Le Big Bang : Ken Wong de la Queen's School of Business
Toujours du Big Bang, avec Ken Wong sur augmenter votre profitabilité.
Il nous dit qu'il y a 6 ans, lorsqu'il venait au Big Bang, C'était tous des jeunes en jeans. Maintenant, ce sont tous des plus âgés avec des cravates. Il croit que c'est parce que plus personne de vend des logiciels, ni des cours d'ailleurs. Ils achètent plutôt le bénéfice qui en sort. Il n'achète pas de logiciels, il achètent un outil de gestion de stock ou de temps, mais pas un logiciel comme tel.
Il a toujours demandé aux CEOs : comment faites-vous croître vos revenus ? Ils nous livre une slide assez rigolote où il dit que le monde est infesté de "suçeurs de marges". Augmenter les revenus ne veut pas nécessairement dire vendre plus d'unités.
Il raconte que lorsqu'une entreprise décide de diminuer sa marge de 1%, cela cause une réduction de la profitabilité de 11% en moyenne. Essayez-le, voue fermerez. C'est la fermeture assurée si c'est la stratégie choisie.
Donc, il faut plutôt augmenter les prix. Ça a l'effet inverse. Il nous donne quelques jokes de gars pas vraiment répétables pour illustrer la question d'un monopole. Les firmes de logiciel ne vendent pas vraiment un produit, elles sont plutôt dans le service. Leurs dépenses sont donc de plus en plus tournées vers les salaires dans l'entreprise. À chaque fois qu'on change 1% des coûts varaibles, on a 7,8% de profitabilité qui change ensuite. Donc, un même pourcent vous draine plus vers le bas si vous baissez le prix que si vous diminuez vos frais d'opérations.
Si vous modifiiez le volume de ventes de 1%, vous devrez augmenter votre profitabilité de 3,3% juste pour arriver au même résultat. Encore des arguments pour augmenter les prix.
Lorsque vous avez un produit identique à votre voisin, il est difficile de réellement leur communiquer la qualité . Essayez de décrire la meilleure crème glacée au chocolat sans mentionner une seule marque. Difficile.
La stratégie de crossance de :
- L'océan bleue : sortez des pressions sur le prix.
- la mer rouge : nouvelles sources de réductions de coûts.
- Centrée produit : elle vous fait vendre un peu plus.
Il nous demande de décrire la manette qu'il utilise. Il nous dit qu'elle est fait par Fisher-Price et nous demande ce que ça nous fait penser: indestructible, facile à utiliser et sécuritaire. Sans mentionner aucun adjectifs. Beaucoup d'océan bleue et un peu de mer rouge (coûts de production sont 5% moins cher).
Le marketing des technologies
3 dimensions : la technologie utilisée, types de clients, application ou fonction utilisée par les clients.
Tous les croisements entre ces dimensions représentent un segment de marché qui deviendront toutes des unités d'affaires. On essaie tous de tout livrer cette valeur sous la même marque au lieu de faire comme Fisher-Price.
Le coût de revient par unité : un prix, et plus de gens le consomment (comme un logiciel), le coût de revient diminue. Coût + marge raisonnable : c'est l'équation classique pour établir sa tarification. Les grandes entreprises profitent d'économies d'échelles et pourront toujours garder une marge plus grande, alors si vous voulez vous distinguer, ne vendez pas la même chose qu'elles !
On peut aussi tenter de grandir en utilisant un même logiciel pour de nouvelles applications pour diminuer le coût de revient.
Mieux encore, c'est de créer quelque chose que les clients n'ont pas. Parce que le prix, tout le monde peut le baisser, mais pas un processus. Par exemple, offrir un nouveau service de support 24h pour un logiciel. C'est plus long à copier qu'une baisse de prix. Ça donne une fenêtre d'opportunité bien réelle.
Un dollar de valeur en baisse de prix : le coût est 1$. 1$ de valeur supplémentaire coûte moins cher mais est perçu par le client comme 1$. C'est là que ça se joue.
Il nous donne l'exemple de la cafetière : la cafetière normale ou celle avec une minuterie (10$ de +), ou celle avec une minuterie et un contrôleur de saveur (20$ de +). Il donne ensuite l'exemple de Canon qui a pris la pôle position sur un marché où Xerox était de loin le leader en photocopieuses. Canon était dans les caméras. Une photocopieuse est une grande caméra ... avec de la gestion du papier. C'est en réalisant cela que Canon a pris la tête. En tentant d'appliquer leur plus commun dénominateur à plusieurs produits. Car finalement on vend plus de caméra pour consommateurs que de photocopieuse, donc la possibilité d'économies d'échelles plus grandes.
Revenons aux trois dimensions (applications, clients, technologies). Au lieu de faire des unités d'affaires complètement différentes l'une de l'autre, essayez de croître sur la base d'un dénominateur commun qui est votre force. PAr exemple, comme Canon, en misant sur une de vos technologies et applications et en l'offrant à de nouveaux types de clients.
